Juan Jerez
Director Nacional Sistemas de Seguridad y Food Defense e Industria 4.0.
Mass Security
Es frecuente escuchar que las personas de una organización son el principal activo de la misma. Pero hablar de personas en el entorno empresarial no es exactamente hablar de su carácter o de lo atractivas que parezcan o de su poder adquisitivo, aunque rebuscando podríamos llegar a establecer algunas curiosas relaciones. Hablar aquí de las personas es hablar de sus competencias. Y esas competencias son los activos a que nos referimos para definir el valor de una organización.
Las competencias son los conocimientos o habilidades que una empresa necesita tener en cantidad suficiente para aventajar a sus competidores en el mercado. Estos activos además de intangibles no son copiables. Afortunadamente las competencias son herramientas únicas que además están a disposición de la organización como si de materias primas se tratase, o más bien como piedras preciosas.
Como señalan Muñoz Seca y Riverola en Gestión del conocimiento “la ventaja competitiva de las empresas no está en poseer unos determinados conocimientos sino en la capacidad de saber utilizarlos”<!--more-->
Por tanto, y dada la velocidad con la que cambia el entorno, el grado de desarrollo de las tecnologías y la creciente globalización del mercado, las organizaciones deben responder de manera innovadora, lo que exige a su vez sacar el máximo partido al conocimiento, y si este no se posee, habrá que adquirirlo o desarrollarlo. Es entonces cuando hablaremos de crear valor como objetivo mediante el aprendizaje de la organización como un todo, esto es, a través de estructuras y procedimientos que favorezcan la adquisición y acumulación del conocimiento.
Las organizaciones, cada vez más, consideran a sus activos intelectuales como recursos estratégicos que pueden ser aprovechados y gestionados eficazmente para alcanzar una ventaja competitiva y sobrevivir. En estas nuevas economías, el conocimiento es visto como el principal conductor de la creación de valor y la ventaja competitiva. Si bien otras estrategias como la orientación al mercado o la gestión de la relación del cliente son estrategias de acción, por supuesto nada despreciables, la estrategia de los procesos de conocimiento o la adquisición de talento basada en la inteligencia es una estrategia de captación, desarrollo y retención de un activo difícilmente sustituible.
Por otro lado en los últimos años el cliente se ha convertido en el centro de atención de todas las empresas y estas buscan satisfacerle de una u otra forma. Pero de todas las formas posibles de satisfacer las necesidades de estos clientes, es el valor que genera el conocimiento el de más dificultad, el más escaso y el más resolutivo ante la tarea de aportar algo de lo que carece el cliente y que le es vital para el desarrollo exitoso de su actividad.
¿Pero de qué manera se sustancia ese conocimiento, del que hablamos y que es tan importante poseer para aquellas empresas que deseen tener estrategias ganadoras, ante las necesidades de los clientes?
La manifestación más evidente de ese conocimiento y su generación de valor es a través del proceso de venta. En este proceso es donde se pone de manifiesto gran parte de los recursos de conocimiento que se poseen para resolver un problema o una necesidad del cliente.
Los modelos de venta tradicional donde se primaba las características o beneficios de unos determinados productos o servicios ya no son tan útiles en mercados de alta rivalidad donde la competencia copia cada vez más rápidamente las innovaciones y donde lo importante es el precio o donde los clientes no alcanzan a ver la propuesta tecnológica en sus manifestaciones más técnicas o complejas.
Cuando en la práctica descubrimos que hablar de beneficios de producto con el cliente nos lleva invariablemente a hablar siempre del precio, estamos fracasando en nuestra estrategia de venta y es necesario cambiar el enfoque hacia otro tipo de venta: la venta consultiva, hacia la venta donde el conocimiento, en su expresión más polivalente y compleja, lleva a ofrecer otros valores a veces incluso intangibles.
Los conocimientos, que los responsables de vender en la empresa poseen, de las características y los beneficios de los productos y de la competencia, aunque necesarios, ya no son suficientes en este estilo de venta, deben conocer a fondo el negocio del cliente. Normalmente el paso a la venta consultiva obliga a las empresas a especializar sus procesos de venta no necesariamente por tipo de producto sino más bien por tipo de mercado.
La venta consultiva tiene el inicio cuando el cliente muestra su necesidad, carencia o, según Carlos Jordana, “su sufrimiento” ante el consultor-vendedor. Este último tiene una doble misión: primero legitimarse como experto y diagnosticar “el sufrimiento” para poder ofrecer su solución.
Tanto la legitimación como el diagnóstico son un proceso proactivo de un alto grado de conocimiento basado en la conversación, donde la herramienta primordial es la capacidad del vendedor para escuchar. El secreto para identificar las necesidades de los clientes no está solamente en que el vendedor tenga excelentes conocimientos del producto, sino en los conocimientos que tenga de la industria del cliente y los problemas de esta, y en su habilidad en realizar preguntas para que el cliente le visualice como alguien que conoce sus necesidades o problemas y conoce las soluciones para aliviarlos.
En estos entornos, como en el que se está adentrando decididamente Masscomm, con un cambio paulatino en el enfoque de venta tradicional a venta consultiva, atacando directamente el mercado en especializaciones o verticales sectoriales, es donde estamos profundizando y encontrando el tesoro de la recompensa a un esfuerzo estratégico bien planificado.